Agile Führung - Fit für New Work?

Agile Führung: Warum sollten Führungskräfte sich eine Scheibe von Coaches abschneiden und wie kann ihnen das HAVE-Modell dabei helfen? Was hat es mit dem “Wasserfallmodell” auf sich? Inwiefern sollten Top-Manager sich um die Bedürfnisse ihrer Angestellten kümmern und ihnen dienen? Dies und noch vieles mehr erfährst du im folgenden Blogbeitrag über agiles Führen, der Sorte von Management, mit der dein Unternehmen sicher in der Zukunft angelangt. 


Agile Führung

Bildbeschreibung: Eine Hand umfasst ein weißes Puzzleteil, auf dem "Agile" steht. 

Agile Führung

Alles ist im Fluss”. Die vielleicht einzig stete Wahrheit, dass alles im Wandel begriffen ist, dass jede Situation einzigartig ist und wir niemals in denselben Fluss steigen, erkannte der antike Philosoph Heraklit bereits vor mehr als zwei Jahrtausenden. So manch einer sehnt sich nach einer Welt ohne Veränderung. Aber, Veränderungen gehören unweigerlich zum Leben dazu; je eher wir diese Tatsache akzeptieren und mit ihr leben, desto anpassungsfähiger können wir neuen Herausforderungen gegenüberstehen und desto mehr Erfolg werden wir auch haben. Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und Offenheit sind Kompetenzen, die auch im modernen Arbeitskontext eine immer größere Rolle spielen. Agile Führung bzw. agile leadership beschreibt eine Form des Managements, die versucht, Antworten auf die neuen Anforderungen einer komplexer gewordenen Arbeitswelt zu geben. Insbesondere die Digitalisierung hat verstärkend auf die Informationsflut eingewirkt, die täglich auf uns einprasselt. Um also nicht im Sog des “digitalen Strudels” unterzugehen, müssen Führungskräfte das Schwimmen lernen. Wie das geht, erfahrt ihr im Folgenden.

“Die Mitarbeiterin ist Königin” oder: Servant Leadership

Der Kunde ist König”. So war lange Zeit das Motto im Einzelhandel, wie auch in anderen Unternehmen mit Kundenkontakt. Aber: Es wird eng auf dem Thron. Denn der Kunde teilt seinen royalen Platz heute mit den Angestellten des Unternehmens. Servant Leadership beschreibt eine neue Führungsstrategie, nach der zwar auf der einen Seite nach wie vor kundenorientiert gehandelt wird, dabei aber gleichzeitig auch das Wohlergehen und die Bedürfnisse der Angestellten in den Mittelpunkt gerückt werden. Demokratischere Entscheidungsprozesse, flache Hierarchien und flexible Arbeitszeitmodelle sind nur einige Eigenschaften des agilen Führens. Gerade Führungskräfte aus der älteren Generation sind noch in einer Unternehmenskultur “herangewachsen”, die auf starren Hierarchiepyramiden beruhte und in der Entscheidungen top down getroffen wurden. Das hieß, die Führungsebene traf Entscheidungen, die sie dann als Arbeitsanweisungen an die Angestellten formulierte. Führung basierte damit eher auf Kontrolle als auf dem Vertrauen in die Kompetenzen der Angestellten. Agile Führung beschreibt das genaue Gegenteil, nämlich einen bottom up-Ansatz. Agil sind Entscheidungen und die daraus folgenden Arbeitsprozesse dann, wenn sie in einem gleichberechtigten Team von Mitarbeitenden getroffen worden sind, die sich mit den Zielen des Unternehmens identifizieren und aus diesen heraus flexible Arbeitsprozesse und -entscheidungen formulieren. Mitarbeitenden wird also nicht nur fachliche, sondern auch Entscheidungskompetenz zugesprochen. Hiermit tun sich einige Führungskräfte und auch viele Mitarbeitende noch nicht leicht. So manch eine Mitarbeiterin wird es noch nicht wagen, eigenständig Entscheidungen zu treffen, auch wenn der Prozess es erfordert, weil sie noch die traditionelle Unternehmenskultur nach dem Wasserfall-Modell verinnerlicht hat. Das Wasserfall-Modell beschreibt Unternehmensprozesse, die nach so starren Vorgaben organisiert sind, dass es unmöglich wird, kurzfristig nach rechts oder links abzubiegen. Wie ein Wasserfall nimmt das Projekt einfach linear seinen Lauf, ohne flexibel auf Herausforderungen reagieren zu können, die sich neben dem Wasserstrahl abspielen. In der IT-Branche merkte man erstmals, dass dieses Modell der Wirklichkeit des Unternehmensalltags nicht mehr entsprechen konnte. Hatte ein Kunde im Laufe des Prozesses noch zusätzliche Ideen für die von ihm bestellte Software, so machte der Prozess selbst es unmöglich, auf diese neuen Wünsche einzugehen, da das Projekt bereits top down durchkonzipiert worden war. Erst wenn alle Mitarbeitenden des Teams ein gewisses Maß an Entscheidungsfreiheit besitzen, wird es möglich, dass einzelne Mitarbeitende sich mit den neu hinzugekommenen Wünschen des Kunden beschäftigen und diese in die Tat umsetzen können. Es zeigte sich, dass IT-Unternehmen dadurch sehr viel effizienter und flexibler auf die neuen Anforderungen der Kund*innen eingehen konnte.

Haben und Sein: Das HAVE-Modell

Führungskräfte sollten heute also ihr eigene Führungsrolle überdenken, sich von alten Hierarchie-Gewohnheiten befreien und das Wohlergehen ihrer Angestellten in den Mittelpunkt rücken, sodass diese ihre bisher nicht verwirklichten Talente in der Praxis zur Blüte kommen lassen können. Die digitale Transformation mit ihrer ungeheuren Komplexität macht es notwendig, dass Führungskräfte, Mitarbeitende und Unternehmen insgesamt flexibler werden. In einem Forschungsprojekt des Global Center for Digital Business Transformation der IMD Business School, Lausanne ist der Frage nachgegangen worden, was gute Führung in Zeiten der Digitalisierung ausmacht. Als Resultat ihrer Forschungen formulierten sie das bekannte HAVE-Modell, welches sich aus den Anfangsbuchstaben der Wörter humble (bescheiden), adaptable (anpassungsfähig), visionary (visionär) und engaged (engagiert) ableitet. Diese vier Eigenschaften beschreiben die Kernkompetenzen, die eine agile Führung ausmachen und die ein Unternehmen zukunftsfähig machen.

BESCHEIDENHEIT

Eine Führungskraft kann zurecht stolz sein auf ihren bisherigen beruflichen Erfolg. Sie hat es dorthin geschafft, wovon andere träumen. Trotz alledem sollte sie ein gewisses Maß an Bescheidenheit an den Tag legen. Sie sollte vor Kolleg*innen nicht die Expertin raushängen lassen, die alles besser weiß und die sich von anderen nichts erzählen lässt. Warum? Nun, ein weiser Mann hat einmal gesagt: Wenn du die klügste Person im Raum bist, dann bist du im falschen Raum. Will sagen: Führungskräfte sollten den Vorschlägen ihrer Angestellten Gehört schenken und diese direkt in den Entscheidungsprozess mit einbeziehen. Wenn eine Atmosphäre erzeugt wird, in der die Führungskraft als die alleinige Tonangeberin wahrgenommen wird und die Mitarbeitenden dadurch hemmt, ihre Fähigkeiten zur Geltung zu bringen, dann ist niemandem geholfen. Führungskräfte sollten vielmehr die Bereitschaft mitbringen, den Vorschlägen ihrer Mitarbeitenden ein offenes Ohr und ihrem know how Zutrauen entgegen zu bringen. In der IT-Branche wie auch in anderen Bereichen hat sich bereits gezeigt, dass Teilhabe an den Entscheidungsprozessen nicht zu einem heillosen Chaos führen muss, sondern zu mehr Flexibilität und Effizienz.

ANPASSUNGSFÄHIGKEIT

Der digitale Wandel der letzten Jahrzehnte äußert sich auch in der Arbeitswelt in neuen Chancen und neuen Herausforderungen (lest dazu auch unseren Blogbeitrag: Homeoffice - neue Chancen, neue Herausforderungen). Viele Produkte, insbesondere Software, können nicht mehr von Anfang bis Ende durchkonzipiert werden. Vielmehr ergeben sich häufig im Prozess selbst neue Herausforderungen, auf die schnell und entschlossen reagiert werden muss, will man seine Marktchancen aufrecht erhalten. Anpassungsfähigkeit beschreibt die Kompetenz, sowohl auf Veränderungen im Arbeitsprozess, als auch in der Unternehmenskultur, im Kundenkontakt oder anderen Bereichen gelassen und lösungsorientiert zu reagieren. Mitarbeitende müssen sich an ihre neue Verantwortung und ihren neuen Entscheidungsspielraum gewöhnen. Führungskräfte wie auch Arbeitgeber wiederum müssen teilweise erst lernen, diesen Entscheidungsspielraum auch zu gewähren. Großartige Entscheidungen benötigen auch große Freiheit.

VISION

Der berühmte Ausspruch von Helmut Schmidt: “Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen” ist wahrlich nicht gut gealtert. Heutzutage benötigen Unternehmen eine Vision, um ihre Mitarbeitenden zu binden und eine gemeinsame Richtung zu entwickeln. Dabei zieht die Führungskraft diese Vision allerdings nicht wie der Magier aus dem Ärmel hervor und verlangt, dass dieser Vision nun Folge geleistet wird. Nein, vielmehr muss die Vision, als treibende Kraft des Unternehmens, gemeinsam im Team entwickelt werden. Dadurch werden nicht nur die Unternehmensprozesse agil, sondern auch das Mindset aller Mitarbeitenden. Diese Teilhabe ermöglicht, dass Arbeitnehmer*innen sich mehr mit ihren Tätigkeiten identifizieren können und dadurch intrinsisch motiviert werden. Die Vision eines anderen wiederzukauen schenkt nicht diejenige Sorte von Motivation oder Inspiration, die für innovative Ideen vonnöten ist. Führung von oben herab gehört der Vergangenheit an, Teilhabe der Mitarbeitenden gehört zu derjenigen Flexibilität der Rahmenbedingungen, die Führungskräfte heute gewähren und selbst leben müssen, um ihr Unternehmen zukunftsfähig zu machen.

ENGAGEMENT

Die Fähigkeit, Mitarbeitenden zuzuhören, ihre Anmerkungen ernst zu nehmen und transparent mit ihnen zu kommunizieren, gehört ebenfalls zu den Kernkompetenzen, die eine gute, agile Führungskraft heute mitbringen muss. Manager*innen sollten darüber hinaus ihre eigenen Rollen und Verhaltensweisen immer wieder neu reflektieren und prüfen, ob sie der aktuellen Situation noch angemessen sind. Diese, wie auch die anderen Kernkompetenzen des HAVE-Modells ergeben sich nicht einfach aus den fachlichen Kompetenzen einer Führungskraft. Sie müssen vielmehr, wie eine zweite Fremdsprache, als die nötigen Soft Skills für die Führungsebene, trainiert werden. Und ebenso wie eine gute Psychoanalytikerin eine Selbstanalyse bei einem anderen Psychoanalytiker durchläuft, um ihren eigenen, psychischen Mechanismen auf den Grund zu gehen, sollte eine Führungskraft zunächst selbst ein Coaching durchlaufen, damit sie dann wiederum ihren Mitarbeitenden dabei helfen kann, ihre Potentiale zu verwirklichen.

Wir hoffen, du konntest aus diesem Beitrag einige Impulse für deine weitere berufliche Entwicklung gewinnen. Das HAVE-Modell kann natürlich nur ein erster Ansatz sein, um traditionelle Führungsstrukturen zu durchbrechen. In der Praxis braucht es seine Zeit, bis die neue Unternehmenskultur und mit ihr auch das neue, agile Mindset sich verfestigt hat.

Hast du bereits Erfahrungen mit agilen (Führungs-)Prozessen gemacht? Welche Vorteile siehst du darin, und wo ruckelt es noch ein wenig? Falls du mehr darüber lernen willst, wie du agil auf neue Anforderungen der Arbeitswelt reagieren kannst, dann vereinbare einfach ein kostenloses Beratungsgespräch mit uns. 

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